“Tenho medo de que os outros me avaliem.” “Sinto que meus sucessos foram resultado do acaso.” “Tenho medo de que pessoas importantes descubram que não sou tão capaz quanto pensam.” “Certamente, parece bobagem o que quero dizer.” “Isso acontece com qualquer um…” São infinitas as frases que refletem a síndrome do impostor. Até Meryl Streep se reconheceu nelas.
Esse fenômeno foi descrito em 1978 pelas psicólogas clínicas americanas Pauline R. Clance e Suzanne A. Imes. Na época, definiram-no como um sentimento intenso de falsidade em relação à imagem de competência experimentada por pessoas com alto nível acadêmico. De acordo com as estatísticas, até 50% das pessoas reconhecidas convivem com essas sensações.
Em 2000, Joan Harvey e seus colaboradores associaram a síndrome a determinados traços de personalidade, como autoexigência elevada e autocrítica, perfeccionismo elevado e baixo nível de autocompaixão.
Aqueles que se sentem assim costumam se responsabilizar pelos erros e detestar elogios. Quando recebem congratulações, consideram que seus sucessos são uma questão de sorte ou resultado de ninguém perceber suas deficiências. Consideram-se fraudes porque estão desempenhando um papel que não lhes corresponde. Têm medo do fracasso e negam suas habilidades, às vezes de maneira inconsciente.
Para compensar o medo da derrota, preparam tudo em excesso ou procrastinam, fazendo um esforço final enorme. Esse fenômeno ocorre mais em ambientes competitivos e foi estudado, por exemplo, no campo da saúde pelas doutoras Montserrat González Estecha e Ángeles Martínez Hernanz.
É oportuno diferenciar entre uma sensação ocasional e a situação tornar-se algo constante, que até anula a pessoa. Um indicador de alerta é que nenhum sucesso é suficiente, causando uma insatisfação crônica, ou que a alta exigência ultrapassa o âmbito profissional e afeta o social ou familiar. Se os níveis de estresse aumentam muito, existe risco para a saúde física.
Alguns estudos indicaram que esse sintoma afeta mais as mulheres. Os papéis de gênero fazem com que elas sofram mais desse problema quando ocupam posições de liderança tradicionalmente associadas aos homens.
A origem desse quadro e seu impacto maior entre as mulheres podem ter raízes históricas. O livro “Mulheres e Poder”, da historiadora Mary Beard, mostra como, desde as civilizações antigas, as mulheres foram relegadas a um papel secundário que ainda é difícil de romper. A síndrome surge na adolescência e se intensifica em momentos específicos da vida adulta, como durante a maternidade, quando é necessário fazer um esforço dobrado para demonstrar o valor profissional.
Em livros como “A Síndrome do Impostor: Por que as mulheres ainda não acreditam nelas mesmas?”, de Cadoche e Montarlot, ou “Não Farei Bem”, de Emma Vallespinós, são propostas algumas recomendações para combater esse síndrome. O primeiro passo seria identificá-la e perceber o que a desencadeia. Em seguida, suavizar a autocrítica e analisar quão imprecisas são certas avaliações, comparando-as com as opiniões dos outros. Isso ajuda a questionar a linguagem, que é o depositário de nossos preconceitos, como destaca a autora Chimamanda Ngozi Adichie.
Também é aconselhável cultivar o autoconhecimento e perceber as habilidades e forças próprias. Trabalhar os falsos sentimentos de culpa e aumentar a compaixão em relação às nossas falhas seria outro objetivo. Também é útil reduzir os hábitos compulsivos de trabalho, aceitar os elogios e saber desfrutar do que se faz. A conscientização sobre o viés de gênero, tanto individual quanto coletivamente, é fundamental, pois ajuda a reconhecer e superar os próprios.
No campo empresarial e organizacional, é possível combater esse síndrome com lideranças participativas por meio de pessoas com atitudes abertas, criativas e transformacionais. Apostar em estilos de liderança saudáveis fomenta a confiança e a cooperação, combatendo os julgamentos e preconceitos competitivos, que desencorajam as pessoas mais cautelosas e sensíveis a se envolverem em níveis mais elevados de responsabilidade.
Outra alternativa seria promover a mentoria. Tomas Chamorro destaca em “Por que tantos homens incompetentes se tornam líderes?” que, na seleção de pessoal, os avaliadores costumam se concentrar em qualidades como confiança, carisma e segurança, e muito pouco na competência ou humildade. Focar nessas últimas características reduziria os contextos coercitivos. Outra medida útil seria que as organizações implementassem políticas de igualdade de gênero, promoção da diversidade na tomada de decisões, conciliação e igualdade salarial.
Visando as futuras líderes, seria interessante buscar modelos e mentoras que servissem de referência, que ajudem as mulheres a se apoiarem mutuamente, arriscarem-se, se assim desejarem, mas também aceitarem que têm o direito de continuar sendo comuns sem se sentirem impostoras por isso.
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